Hur organiserar vi arbetslivet när pyramiderna är rivna och den gamle auktoritäre chefen är skrotad? Och hur bra går det?
Vad är likheten mellan en småbarnsförälder och en modern företagsledare? Jo, tre saker:
För det första är bådas planeringsscheman fulla av praktiska göromål, men vid slutet av dagen konstaterar bägge till sin förvåning att den mesta av tiden gick åt till att hantera mänskliga frågor och problem.
För det andra så har såväl småbarnsföräldern som företagsledaren en uppsjö av böcker, tidskrifter och kurser att tillgå som erbjuder dem hjälp och lösningar på dessa ”mänskliga problem”. Och marknadsförarna av denna ”hjälp” spelar med fingertoppskänsla på bägge gruppernas allmänna osäkerhet om vad som egentligen krävs av dem.
Och för det tredje så är det lik förbannat någon som skriker på dem hur de än gör…
Förändring pågår
De senaste årtiondena har en lustiger dans påbörjats på allt fler svenska arbetsplatser. Kungen ut, chefen bort, pyramiden nedriven, fasaden nermonterad. Lydnad och formella positioner har ersatts av personligt engagemang, medarbetarskap, platta organisationer, egen motivation, eget ansvarstagande och – som kronan på verket – nätverkande.
Välkommen till det nya ljuva arbetslivet. Tänk vad härligt det ska bli att få samarbeta med varandra när vi äntligen har lagt det gamla revir-, positions- och hierarkitänkandet bakom oss… Eller?
Riv pyramiderna
När Jan Carlzon i början av 80-talet klättrar upp på stegen i en hangar på Bromma flygplats, och ber om allas uppmärksamhet inledds en ny era i svensk ledarskapskultur.
”Jag kan inte ett dugg om vad ni gör. Enda chansen är att ni ställer upp och tar ert ansvar, att ni delar med er av era erfarenheter och synpunkter”, säger den nytillträdda vd:n för flygbolaget SAS till sin samlade personalstyrka.
Jan Carlzons bok ”Riv pyramiderna” fick stort genomslag både i Sverige och internationellt när den kom ut i mitten av 80-talet. I boken förespråkar han platta organisationer och säger bland annat: ”Att vara en tuff ledare är att våga lämna ifrån sig beslutsfattandet till medarbetarna, trots att du vet att det i slutändan är du själv som bär ansvaret. Ledarens roll är att vara en resurs för medarbetarna. ”Det finns en massa människor som har bättre koll än vad jag har. Jag ska serva frontlinjen, inte styra den.”
Budskapet var tydligt och kärnfullt: Alltför mycket av den kunskap och det engagemang som finns bland personalen går förlorat på grund av förlegade hirarikiska strukturer. Fatta i stället besluten nära de som berörs, och de som vet hur verkligheten ser ut. Kort sagt: Tänk själv, och lita på dig själv, helt i kontrast med det gamla påbudet – gör som du blir tillsagd.
Levererar det?
Nya trender, nya tankar och nya ideal kan förändra gamla etablerade synsätt (och arbetssätt) förvånansvärt snabbt och med stor kraft, särskilt nuförtiden när förnyelse inte längre är ett verktyg för förbättring utan snarare ett självändamål i sig. Hur bestående en ny trend blir däremot avgörs dock oftast till slut av en osedvanligt trilsk och motsträvig faktor: Verkligheten. 1Efter succéfilmen ”Nymodigheternas invasion”, kommer för eller senare som ett brev på posten (eller som en nedläggning av ett Svensk Kassaservice-kontor) en tillnyktrande uppföljare: ”Verkligheten slår tillbaka”.
Det finns allt fler sektorer i samhället där det räcker med spännande åsikter och snygga idéer för att lyckas – fortfarande hör arbetslivet inte helt till dem. Ett bra tag är folk nöjda med nyhetens behag, men till slut är det alltid någon gnällig jävel, ofta på ekonomiavdelningen, som frågar: Levererar det?
Den moderna, självständiga, fria, oberoende och trolösa människan – går hon att ha i ”möblerade företag”. Och den nya, platta, motivationsstyrda, flexibla och lärande organisationen – finns den förutom i Peter Pan-filmer? Kan man bedriva verksamhet i den? Vill kunderna köpa det den producerar?
Hantering av nödvändiga funktioner
Det finns mycket att säga om de gamla pyramider som varit rådande i stora företag och organisationer alltsedan familjen Tutankhamun gick in i byggbranschen. Deras styrka är förmågan att skapa och upprätthålla tydliga strukturer, vilket är nödvändigt när man ska organisera många människors aktivitet.
De gamla hierarkiska organisationsmodellerna hade till uppgift att hantera ett antal av verksamhetens reella funktioner: Tydlig och begriplig fördelning av makt och ansvar, kontinuitet, informationsförmedling, relationer med omvärlden, inre motivation och yttre disciplin, utvärdering och uppföljning, med mera.
Inneboende motstridigheter
I takt med att vi river pyramiderna och försöker gå från lydnad till egen motivation behöver vi skapa nya organisationsformer. Dessa ska gärna vara nya, fräscha och inspirerande, och samtidigt kunna sköta alla de nödvändiga behoven. 2Managementidéer är av naturen nästan alltid skrivbordsprodukter. För att få frihet i tanken nog att åstadkomma nyskapande idéer, tankar och upplägg krävs det en viss distans till verksamheten. Men vid skrivbordet kan det samtidigt vara lite väl enkelt att stuva runt i de befintliga strukturerna.
”Vi på reklambyrån Autentisk Trend står för en företagskultur präglad av lyhörd effektivitet, målinriktad mångfald och vill vara en kvalitetssäkrad lärande organisation…”
Vill man att det inte bara ska se tjusigt ut, utan att det också ska fungera behöver man nagelfara de nya koncepten och hur de förhåller sig till varandra. Det är viktigt och bra med lyhördhet, men det kanske kostar i effektivitet. Mångfald innebär att ett antal olika aktörer bidrar med sin syn på saken, medan målinriktning kräver enhetlighet. Lärande organisationer arbetar med processer, och det som utmärker (mänskliga) processer är att man inte vet hur de slutar…
Ibland är det som om managementmodeller är perfekta för att hantera allt utom just den bångstyriga verkligheten.
Kärva regler och välklingande riktlinjer
Hur var det då förr, när chefen inte utövade ledarskap utan helt enkelt bara bestämde? Ja, det gamla upplägget med ”plikttrogen entusiasm” eller ”motiverad lydnad” är kanske inget att längta tillbaka till. Men en gång på det glada femtiotalet så matchade i alla fall det vi blivit itutade, med det som faktiskt förväntades av oss – alldeles oavsett om vi nu gillade det eller inte.
Från kärva men tydliga regler, till välklingande men vaga och motsägelsefulla riktlinjer… Så skulle man kunna sammanfatta fem decenniers utveckling inom managementtänkande om man vill vara lite elak.
Omorganisering
Det finns ett klassiskt citat som man hittar på fascinerande många anslagstavlor runt om på svenska arbetsplatser:
”Vi tränade hårt, men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation med omorganisation, men också vilken underbar metod det är att skapa illusionen av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering.”
Gaius Petronius, romersk fältherre.
Nuförtiden reagerar vi mest med trötthet eller med kyligt avvaktande när någon på personalmötena föreslår organisatoriska förändringar, eller när chefen berättar att det kommer två organisationskonsulter vecka 43 som ska hjälpa oss att skapa bättre arbetsformer. Vi är inte längre troende, vi är inte längre nyfikna, vi är omsorgsfullt härdade skeptiker. Vi har sett det ena, läst PM om det andra och provat det tredje, men inget har fått sektionschefen Bertil att sluta detaljkontrollera det som på pappret skulle vara vårt eget ansvarsområde, eller förmått Stina på kansliet att börja ta egna initiativ fast hon har fått eget budgetansvar. För att inte tala om kommunikationskursen som skulle medvetandegöra oss om hur vi snackar skit bakom ryggen på varandra. Dessvärre ledde kursen mest till ett frodigt tisslande och tasslande om hur personalchefen utan framgång försökte flörta in sig hos den kvinnliga kursledaren.
Det enda vi avskyr mer än den gamla fyrtiotalistproppen till chef, är tjusiga PowerPoint-presentationer om ”teamet i centrum”, ”inre ledarskap” och ”individuell kompetensprofil” eller vad det nu råkar vara den här gången. Denna avsky är vi inte sena att sprida till våra kolleger på luncher och fikaraster, ofta i mustiga ordalag.
Efter att ha fått ur oss lite svavel och salt under fikat känner vi oss tillfälligt lättade. Men i längden gör den här negativiteten och cynismen oss olustiga inför oss själva. Egentligen vill vi ju vara med och bidra till att saker och ting ska funka bättre på jobbet. Visst vill vi väl det?
Sura Sune och Negativa Nettan
”Jag behöver ingen jävla charmkurs!”
Den ogina och problemfixerade medarbetaren är en tydlig schablonkaraktär och därför en självklar rollfigur i varje TV-serie som utspelas på en arbetsplats. De flesta av oss har väl också stött på en livs levande Sura Sune eller Negativa Nettan på något av våra jobb. Ingenting funkar bra, alla förslag mottas med skepsis och varje råd tas emot som kritik. Men jag tror att få av oss är födda sådana. I rätt miljö och med rätt omständigheter så är få av oss hopplösa fall.
I grund och botten har de flesta av oss egentligen ingenting emot förnyelse och öppnare arbetsformer. Men alltför mycket av ogrundad förändringsiver som vi blivit pådyvlade uppifrån har gjort många av oss konservativa intill gränsen av det reaktionära. Vi har grävt ner oss i bunkern och vi tänker inte komma upp bara för att någon viftar med en undersökning om hur positiv tänkande korrelerar med god löneutveckling.
Så vad krävs för att komma upp ur bunkern? Vad behövs för vi ska bli redo att öppna upp för förändring?
”Change, yes we can!
But do we want to?”
